Η αθόρυβη εργασία πίσω από την εσωτερική εφαρμογή AI 4.000 ατόμων της Citi
Η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης (AI) σε μεγάλες εταιρείες συχνά περιορίζεται σε παράλληλα έργα. Μικρές ομάδες δοκιμάζουν εργαλεία, εκτελούν πιλοτικά προγράμματα και παρουσιάζουν αποτελέσματα που δύσκολα εξαπλώνονται πέρα από λίγα τμήματα. Η Citi, ωστόσο, ακολούθησε μια διαφορετική προσέγγιση, επενδύοντας τα τελευταία δύο χρόνια στην ενσωμάτωση της AI στην καθημερινή εργασία της οργάνωσης. Αυτή η προσπάθεια έχει οδηγήσει στη δημιουργία μιας εσωτερικής ομάδας AI περίπου 4.000 υπαλλήλων, που προέρχονται από διάφορους τομείς όπως η τεχνολογία, οι λειτουργίες, ο κίνδυνος και η υποστήριξη πελατών. Σύμφωνα με το Business Insider, η Citi ανέπτυξε τα προγράμματα “AI Champions” και “AI Accelerators” για να ενθαρρύνει τη συμμετοχή χωρίς κεντρικό έλεγχο.
Η κλίμακα της ενσωμάτωσης και ο ρόλος των εργαζομένων
Η κλίμακα της ενσωμάτωσης είναι αξιοσημείωτη, καθώς η Citi απασχολεί περίπου 182.000 άτομα παγκοσμίως, με πάνω από το 70% αυτών να χρησιμοποιούν εργαλεία AI εγκεκριμένα από την εταιρεία σε κάποια μορφή. Αυτό το επίπεδο χρήσης τοποθετεί τη Citi μπροστά από πολλούς ανταγωνιστές που εξακολουθούν να περιορίζουν την πρόσβαση στην AI σε τεχνικές ομάδες ή εργαστήρια καινοτομίας. Αντί να ξεκινήσει με εργαλεία, η Citi επικεντρώθηκε στους ανθρώπους. Προσκάλεσε τους υπαλλήλους να γίνουν AI Champions, παρέχοντάς τους πρόσβαση σε εκπαίδευση, εσωτερικούς πόρους και πρώιμες εκδόσεις εγκεκριμένων συστημάτων AI. Οι εργαζόμενοι στη συνέχεια υποστήριξαν τους συναδέλφους τους στις δικές τους ομάδες, λειτουργώντας ως τοπικά σημεία επαφής και όχι ως επίσημοι εκπαιδευτές.
Η πρακτική προσέγγιση της υιοθέτησης και η σημασία της εκπαίδευσης
Η προσέγγιση αυτή αντικατοπτρίζει μια πρακτική άποψη της υιοθέτησης. Νέα εργαλεία συχνά αποτυγχάνουν όχι επειδή στερούνται χαρακτηριστικών, αλλά επειδή το προσωπικό δεν ξέρει πότε ή πώς να τα χρησιμοποιήσει. Με την ενσωμάτωση της υποστήριξης μέσα στις ομάδες, η Citi μείωσε το χάσμα μεταξύ πειραματισμού και ρουτίνας εργασίας. Η εκπαίδευση έπαιξε κεντρικό ρόλο. Οι υπάλληλοι μπορούσαν να κερδίσουν εσωτερικά σήματα ολοκληρώνοντας μαθήματα ή δείχνοντας πώς χρησιμοποίησαν την AI για να βελτιώσουν τις δικές τους εργασίες. Τα σήματα δεν συνδέονταν με προαγωγές ή αυξήσεις μισθών, αλλά βοήθησαν στη δημιουργία ορατότητας και αξιοπιστίας στην οργάνωση.
Καθημερινή χρήση με περιορισμούς και η προσέγγιση της Citi στη διαχείριση κινδύνου
Η ηγεσία της Citi παρουσίασε την προσπάθεια ως απάντηση στην κλίμακα και όχι στη νεωτερικότητα. Με λειτουργίες που εκτείνονται από τη λιανική τραπεζική και τις επενδυτικές υπηρεσίες έως τη συμμόρφωση και την υποστήριξη πελατών, μικρές βελτιώσεις στην αποδοτικότητα μπορούν να συσσωρευτούν γρήγορα. Τα εργαλεία AI χρησιμοποιούνται για τη σύνοψη εγγράφων, τη σύνταξη εσωτερικών σημειώσεων, την ανάλυση συνόλων δεδομένων και τη βοήθεια στην ανάπτυξη λογισμικού. Η εστίαση στις καθημερινές εργασίες διαμορφώνει επίσης τη στάση της Citi απέναντι στον κίνδυνο. Η τράπεζα έχει περιορίσει τους υπαλλήλους σε εγκεκριμένα εργαλεία, με περιορισμούς σχετικά με τα δεδομένα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν και πώς διαχειρίζονται τα αποτελέσματα.
Τι δείχνει η προσέγγιση της Citi για την κλιμάκωση της AI
Η δομή του προγράμματος της Citi υποδεικνύει ένα μάθημα για άλλες μεγάλες επιχειρήσεις. Η υιοθέτηση της AI δεν απαιτεί από κάθε υπάλληλο να γίνει ειδικός. Απαιτεί αρκετά άτομα να κατανοούν τα εργαλεία αρκετά καλά ώστε να τα εφαρμόζουν υπεύθυνα και να τα εξηγούν στους άλλους. Εκπαιδεύοντας χιλιάδες αντί για δεκάδες, η Citi μείωσε την εξάρτησή της από μια μικρή ομάδα ειδικών. Υπάρχει επίσης ένα πολιτιστικό μήνυμα σε εξέλιξη. Ενθαρρύνοντας υπαλλήλους από μη τεχνικούς ρόλους να συμμετάσχουν, η Citi στέλνει το μήνυμα ότι η AI δεν προορίζεται μόνο για μηχανικούς ή επιστήμονες δεδομένων.
Συμπεράσματα και μελλοντικές προοπτικές για την εφαρμογή της AI
Αυτή η αλλαγή ευθυγραμμίζεται με ευρύτερες τάσεις της βιομηχανίας. Έρευνες από εταιρείες όπως η McKinsey έχουν δείξει ότι πολλές εταιρείες δυσκολεύονται να μεταφέρουν έργα AI στην παραγωγή, συχνά αναφέροντας κενά ταλέντων και ασαφή ιδιοκτησία. Το μοντέλο της Citi παρακάμπτει ορισμένα από αυτά τα ζητήματα διανέμοντας την ιδιοκτησία στις ομάδες, ενώ διατηρεί την κεντρική διακυβέρνηση. Παρόλα αυτά, η προσέγγιση δεν είναι χωρίς όρια. Η υιοθέτηση με καθοδήγηση από ομότιμους εξαρτάται από το διαρκές ενδιαφέρον, και όχι όλες οι ομάδες κινούνται με τον ίδιο ρυθμό. Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος οι ανεπίσημες υποστηρικτικές δομές να γίνουν άνισες, με ορισμένες ομάδες να επωφελούνται περισσότερο από άλλες. Η Citi προσπάθησε να αντιμετωπίσει αυτό το ζήτημα με την περιστροφή των Champions και την ενημέρωση του περιεχομένου εκπαίδευσης καθώς αλλάζουν τα εργαλεία.
Το αξιοσημείωτο είναι η προθυμία της τράπεζας να αντιμετωπίσει την AI ως υποδομή και όχι ως καινοτομία. Αντί να αναρωτηθεί αν η AI θα μπορούσε να μεταμορφώσει την επιχείρηση, η Citi αναρωτήθηκε πού θα μπορούσε να αφαιρέσει τις τριβές από την υπάρχουσα εργασία. Αυτή η προσέγγιση καθιστά την πρόοδο πιο εύκολη στη μέτρηση και μειώνει την πίεση για την παραγωγή δραματικών αποτελεσμάτων. Η εμπειρία επίσης αμφισβητεί την κοινή παραδοχή ότι η υιοθέτηση της AI πρέπει να ξεκινά από την κορυφή. Η ανώτερη ηγεσία της Citi υποστήριξε την προσπάθεια, αλλά μεγάλο μέρος της δυναμικής προήλθε από υπαλλήλους που αφιέρωσαν χρόνο για να μάθουν και να διδάξουν. Σε μεγάλες οργανώσεις, αυτή η από κάτω προς τα πάνω ενέργεια μπορεί να είναι δύσκολο να δημιουργηθεί, αλλά συχνά καθορίζει αν η νέα τεχνολογία θα παραμείνει.
Καθώς περισσότερες εταιρείες μετακινούνται από πιλοτικά προγράμματα στην παραγωγή, το πείραμα της Citi προσφέρει μια χρήσιμη μελέτη περίπτωσης. Δείχνει ότι η κλίμακα δεν προέρχεται από την αγορά περισσότερων εργαλείων, αλλά από το να βοηθάς τους ανθρώπους να αισθάνονται σίγουροι χρησιμοποιώντας αυτά που ήδη έχουν. Για τις επιχειρήσεις που αναρωτιούνται γιατί η πρόοδος στην AI φαίνεται αργή, η απάντηση μπορεί να βρίσκεται λιγότερο στις στρατηγικές παρουσιάσεις και περισσότερο στο πώς γίνεται πραγματικά η εργασία, μία ομάδα τη φορά.
